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婉言對話 它從未嚐試過成為市場的老大。
但做生意終究要回歸到商業本質,喬友林A醫生對抗宮頸癌餐飲消費本質上是為了口腹之欲,喬友林A醫生對抗宮頸癌網紅餐廳骨子裏仍是傳統餐飲,“漂亮的外衣”確實能吸引顧客第一次消費,但不能指望用來滿足顧客第二次、第三次的口腹之欲。如何從煙花式的“偶像派”走向常青樹式“實力派”,成為基層才是網紅餐廳打破宿命的症結所在。
現在雕爺牛腩及雕爺孟醒本人都漸漸淡出消費者的視線,婉言對話門店排隊的現象不再常見……喧囂散盡,盡是落寞。號稱500萬元買秘方,喬友林A醫生對抗宮頸癌在雕爺牛腩能和大咖同吃一口咖喱等等,很多餐飲老板不斷推陳出新,試圖用營銷抓住眼球。這幾個事例,成為基層似乎都印證了網紅餐廳的衰落趨勢。資金斷鏈、婉言對話債務纏身讓這家曾轟動一時的眾籌餐廳戛然倒下。食材不統一,喬友林A醫生對抗宮頸癌品質良莠不齊同時,喬友林A醫生對抗宮頸癌由於海鮮很難存儲和運輸,統一供應的成本太高,所以加盟商都是自行選擇供應商,這就導致各地門店的食材和出品參差不齊。
餐飲不是一次性眾籌就完畢,成為基層需要持續投入實物眾籌更像是訂單式生產,成為基層先有需求,再按需定製,因為眾籌的資金相當於預交了生產的費用,眾籌發起人沒有任何的經濟壓力。很多業內人士認為家餐廳真正厲害的地方在於,婉言對話它知道如何賺90後的錢,要知道,未來一定是屬於90後的。連商業計劃書也沒要,喬友林A醫生對抗宮頸癌聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元,2008年5月,樂淘網上線了,主攻玩具市場。
在他看來,成為基層這與他百度的出身有關:成為基層“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。”2011年,婉言對話樂淘網正處在最頂峰的時期,網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名,而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。他是個特別不愛表達的人,喬友林A醫生對抗宮頸癌什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶,成為基層當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。
這還不算什麽,更有甚者拿到產品後,說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號:hstl8888)梳理的資料顯示:2010年到2011年,中國新增2.5萬家電商,各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。
”完美的商業模式對零售業來說,最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說,以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。“有的人一個月買70雙鞋都退了,光賺這個錢,一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了,就不知道幹什麽了。
”而小公司“人家管不了我,養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。在樂淘的示範作用下,國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。
最“恐怖”的是第四類用戶,因為網站大多包退,退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。
”畢勝的辦公室隔壁,曾經有個很大的供應商,他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。
市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康,奧康的老總從來沒聽說過樂淘,但是因為在百度投過廣告,知道畢勝,算是給朋友麵子,拿出了8000雙,放到了樂淘倉庫裏。你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。在畢勝看來,上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。但後來他明白,比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。
為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。
“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。這樣的用戶有多少?畢勝說,一年賣了100萬雙鞋,有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。
”“我去深圳玩,碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。
有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。
鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。”沒有庫存的商業模式,穩健的運營、資本的追捧,一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月,樂淘發布了第三輪融資信息,聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是:2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。
但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。2014年5月,畢勝首次向外界確認,樂淘網已被香港一家公司收購,交易金額不便透露。
畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
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